Как сбалансировать бюджет

      Комментарии к записи Как сбалансировать бюджет отключены

Как сбалансировать бюджетКак сбалансировать бюджет

добавлено: 07-04-2005

Любое предприятие сталкивается с проблемой выбора: приобрести необходимые ресурсы недороже, но на условиях предоплаты, либо с отсрочкой платежа, но по более большой цене. Подобную задачу решают финансисты и при планировании деятельности компании в целом: ориентировать бюджет компании на достижение большой рентабельности либо стремиться к повышению финансовых ликвидности и потоков. Как показывает опыт, возможно сбалансировать разные денежные показатели и составить бюджет, удовлетворяющий всем требованиям собственников и руководства компании.

Составление сбалансированного бюджета — это процесс поиска оптимального соотношения между разными денежными показателями. Руководить этими денежными показателями возможно, изменяя характеристики операционных бюджетов. Наряду с этим нельзя ориентироваться лишь на показатель рентабельности либо лишь на величину финансового потока: первое угрожает предприятию постоянным дефицитом и кассовыми разрывами денежных средств, второе — отсутствием настоящей прибыли при видимом наличии свободных денежных средств.

Персональный опыт

Дмитрий Письменный, финдиректор группы компаний Dixis 1 (Москва)

В начале моей работы финдиректором на хладокомбинате «Айс-Фили» в 2000 году из месяца в месяц происходило затоваривание склада готовой продукцией, другими словами создавался лишний запас мороженого. В следствии существенно снизилась ликвидность, и возросли затраты на обслуживание задолженности по кредиту поставщикам упаковки и сырья.

Принятое ответ хватало несложным: по моей советы управление приостановило в ноябре производство на профилактический ремонт. За это время была распродана большинство запасов, а выручка, поступившая от реализации, разрешила повысить платежеспособность компании и существенно сократить задолженность по кредиту.

В будущем, совершив анализ ассортимента готовой продукции по способу ABC, были установлены нормативы остатков готовой продукции каждого вида с учетом сезонного колебания спроса. Это разрешило хладокомбинату безболезненно пережить сезонное снижение спроса на мороженое в зимний период.

Принятие любого денежного ответа так или иначе воздействует на рентабельность и ликвидность. Разглядим критерии, на каковые необходимо ориентироваться при балансировке денежных показателей, и инструменты данной балансировки.

Критерии балансировки

Совершенный денежный замысел компании обязан владеть следующими чертями:

  • бездефицитность бюджета перемещения денежных средств. Поступления покрывают все выплаты, а также инвестиционные, и погашение ранее забранных обязательств (займы и кредиты), и снабжают резерв ликвидности (на покрытие незапланированных платежей и на случай непредвиденных задержек в поступлениях);
  • рентабельность собственного капитала удовлетворяет требованиям, установленным собственниками бизнеса;
  • остальные денежные показатели соответствуют целям компании. Кроме этого нужно принимать к сведенью, что собственники смогут пожертвовать ликвидностью и прибылью компании в течение определенного периода для занятия свободной ниши на рынке и вывода новых продуктов.

Вывод эксперта

Марина Попова, старший консультант АКГ «Гориславцев и К0» (Москва), канд. экон. наук

Комплект показателей, на каковые должен быть ориентирован денежный замысел, зависит от целей компании. Среди важнейших параметров необходимо отметить рентабельность собственного капитала (ROE), рентабельность активов компании (ROA), сальдо чистого финансового потока, рентабельности инвестиций и показатели эффективности, уровень операционного и денежного левереджа.

При формировании денежного замысла компания не должна принимать решения в ущерб качеству продукции, персонала и удовлетворённости клиентов.

К сожалению, на практике весьма сложно составить бюджет, что бы соответствовал вышеперечисленным требованиям. В большинстве случаев, первый вариант денежного замысла удовлетворяет одним параметрам и не соответствует вторым. При таких условиях требуется балансировка бюджета. Наряду с этим ориентироваться необходимо прежде всего на целевые показатели, каковые задают собственники компании, получая приемлемых значений вторых показателей.

Кроме этого необходимо принимать к сведенью утвержденную стратегию компании.

Инструменты балансировки

В качестве главных инструментов балансировки денежных показателей употребляются бюджет перемещения денежных средств, составленный косвенным способом, и диаграмма Du Pont.

Бюджет перемещения денежных средств. Косвенный способ составления отчета о перемещении денежных средств прекрасно известен любому финансисту. Но для планирования и бюджетирования многие компании предпочитают применять прямой способ. Одновременно с этим опыт ведущих германских компаний говорит о том, что бюджет перемещения денежных средств, составленный косвенным способом, может служить хорошим инструментом балансировки денежных показателей.

Такая форма разрешает связать денежные потоки и прибыль компании и оперативно оценить, как то либо иное управленческое ответ повлияет на динамику движения и прибыль компании денежных средств (см. табл. 1).

Балансировка осуществляется по следующему методу:

  1. Составляется бюджет исходя из базисных условий (при самый реалистичном стандартных условиях и объёме продаж расчетов с клиентами) и рассчитываются величина и прибыль финансовых потоков.
  2. Анализируются условия расчетов с агентами (с поставщиками и покупателями) и рассчитываются погрузки и условий различные варианты поставки (цена — скидка — предоплата), из которых выбирается самый эффективный.
  3. Утверждается сбалансированный бюджет.
  4. Утверждается новая политика кредитования компании, соответствующая утвержденному бюджету. Все контракты с агентами должны заключаться на базе этого документа.
    Личное вывод

    Андрей Аксёнов, помощник управляющего по финансам и экономике ОАО «Хлебпром» (Челябинск)

    Условия расчетов с агентами (цены на сырье и продукцию, сроки оплаты) — это в основном инструмент выстраивания долговременных взаимоотношений с поставщиками и покупателями, а не оптимизации бюджета. Помимо этого, одним из ключевых принципов взаимоотношений предприятия со поставщиками и своими покупателями есть стабильность этих взаимоотношений.

    Исходя из этого поменять отгрузки и условия поставки для достижения желаемых показателей бюджета не всегда оправданно.

    ОАО «Баланс» разрабатывает бюджет в будущем году. Совет директоров компании установил, что чистая прибыль компании не должна быть меньше 15 тыс. руб. а превышение финансовых поступлений над выплатами — не меньше 6% от общей суммы поступлений (резерв ликвидности либо остаток денежных средств на конец периода).

    На основании входящих остатков по квитанциям (баланс на начало года), планового количества продаж продукции (5700 шт. по 50 руб. за 1 шт.) и нормативов, применяемых в компании (см. табл. 2), организован начальный вариант бюджета перемещения денежных средств (см. табл. 4, столбец 3).

    Как видно, этот вариант удовлетворяет заданному уровню прибыли, но не соответствует установленным требованиям по величине финансового потока. Компания имеет возможность поменять собственную политику кредитования на следующих условиях:

  • при понижении отсрочки оплаты поставщикам на 10 дней компания возьмёт скидку в размере 0,5% по прочим прямым и сырью расходам и, напротив, при повышении отсрочки на каждые 10 дней поставщики повышают цену на 0,5%;
  • понижение дебиторской задолженности на 10 дней при повышении скидки до 1 руб.

    с ед. продукции.

Денежная работа ОАО «Баланс» решила оценить, как повышение норматива задолженности по кредиту на 10 дней и одновременное понижение норматива дебиторской задолженнос-ти на 10 дней скажется на бюджетных показателях компании. Расчет дебиторской и задолженностей по кредиту выполнен с разбивкой по кварталам и приведен в табл. 3. В следствии был составлен модифицированный бюджет перемещения денежных средств (см. табл.

4, столбец 4).

Показатели сбалансированного бюджета соответствуют поставленным целям. Компании направляться принять предлагаемые трансформации политики кредитования и утвердить новый вариант бюджета.

Диаграмма Du Pont

Диаграмма Du Pont была создана и применена на практике в первый раз в химической компании Du Pont de Nemours. Посредством этого инструмента возможно балансировать показатели бюджета о убытках и прибылях и прогнозного баланса компании (см. рисунок).

    Персональный опыт

Алексей Федосеев, директор по информационным проектам компании «Инталев» (Москва)

Для расчета прибыли мы используем «дерево ROI», либо модель Du Pont, и подобное по сути «дерево финансового потока». После этого изменяем воздействующие факторы в выстроенных моделях и разбираем полученные результаты. Кроме этого мы проводим анализ чувствительности, что разрешает оценить степень влияния фактора на итог и правильнее проводить балансировку.

Балансировка по способу Du Pont подобна подходу с применением модифицированного бюджета перемещения денежных средств, но наряду с этим владеет большей наглядностью. В случае если рентабельность активов, заложенная в начальный бюджет, собственников не устраивает, по диаграмме легко выяснить, уменьшение либо повышение каких бюджетных статей будет содействовать росту рентабельности.

Практические рекомендации

Автоматизировать балансировки и процедуру расчёта денежных показателей (как посредством бюджета перемещения денежных средств, составленного косвенным способом, так и посредством диаграммы Du Pont) возможно с применением электронных таблиц Excel. Помимо этого, обрисованную методику возможно доработать с учетом специфики конкретных фирм.

    Вывод эксперта

Георгий Земитан, начальник проекта компании ITeam (Москва)

Показатели доходности, структуры и платёжеспособности баланса являются главными параметрами балансировки. В разрезе этих показателей формируются как неспециализированные цели компании, так и результаты работы каждого ЦФО. Разумеется, что утвердить первую версию бюджета не удается фактически ни при каких обстоятельствах. И тому имеется две обстоятельства. Первая — необходимость балансировки бюджетных показателей.

Вторая — необходимость создания таковой версии бюджета, которая, с одной стороны, удовлетворяла бы целевым показателям, сформулированным топ-менеджерами, а с другой — содержала такие значения показателей операционных бюджетов, ответственность за достижение которых взяли на себя начальники соответствующих ЦФО. Разработка таковой версии неизбежно требует нескольких последовательных итераций бюджетирования «сверху—вниз» и «снизу—вверх».

Так, утвержденную версию бюджета возможно разглядывать как компромисс между менеджерами компании.

Алексей Федосеев

Принимая решение по поводу времени рассрочки платежа клиентам либо поставщикам, финдиректор начинает вмешиваться в сферу ответственности коммерческого директора либо директора по снабжению. Крайне важно установить порядок разрешения аналогичных вопросов, потому как обычно они перерастают в конфликт подразделений.

Помимо этого, при создании модели балансировки бюджета необходимо учитывать, что на практике, в большинстве случаев, компания не имеет возможности совершенно верно предвидеть, как изменятся ее денежные показатели при трансформации тех либо иных параметров. Исходя из этого для получения более точных результатов рекомендуется построение модели с применением вероятностных черт параметров.

«Главный критерий сбалансированности бюджета — рентабельности и оптимальное соотношение ликвидности»

Интервью с начотделом бюджетирования денежной дирекции ОАО «Новая Перевозочная Компания» (Москва) Денисом Лесных

— Как выстроен процесс бюджетирования в вашей компании?

— Возможно заявить, что бюджетный процесс выстроен по принципу «снизу — вверх». Бюджетный департамент, что входит в состав денежной дирекции, несёт ответственность за сбор, взаимоувязку и консолидацию замыслов подразделений, на базе которых и формируется мастер-бюджет компании. Предварительный вариант мастер-бюджета передается на утверждение и рассмотрение бюджетно-инвестиционному комитету, в который входят начальники подразделений компании под руководством финдиректора.

Наряду с этим первый вариант бюджета фактически постоянно пересматривается, потому, что нужно искать компромисс между начальниками подразделений и балансировать показатели, отстаиваемые ими.

— Какими параметрами вы руководствуетесь при балансировке бюджетных показателей?

— Главный критерий сбалансированности бюджета — это рентабельности и оптимальное соотношение ликвидности. Оптимальным соотношением мы вычисляем отсутствие платежных разрывов в организованном бюджете и большую рентабельность при условии успехи заданных значений главных показателей деятельности.

— Как этого добиться?

— Разумеется, что оказывать влияние на рентабельность либо ликвидность возможно, изменяя условия и показатели операционных бюджетов. Показателей, от которых в большей либо меньшей степени зависят ликвидность и рентабельность компании, много. Исходя из этого направляться составить их полный перечень и оценить приоритетность применения в ходе балансировки. При определении приоритетности необходимо шепетильно разбирать вероятные последствия для того чтобы влияния.

К примеру, компания может задержать зарплату сотрудникам, тем самым временно закрыв платежный разрыв в бюджете, но это создаст негативную обстановку в коллективе и может сказаться на результативности труда.

Значительно чаще балансировка проводится нами за счет привлечения кратковременных кредитных ресурсов (транши в рамках открытых кредитных линий либо «револьверные» кредиты), трансформации сроков погашения кредиторской и дебиторской задолженностей. Привлечение кредитных ресурсов не воображает труда и не влечет за собой негативных последствий. Только в безнадёжной обстановке мы меняем условия работы с отечественными клиентами.

Перед тем как делать это, необходимо шепетильно проанализировать обстановку на рынке и условия, предлагаемые соперниками. В другом случае непродуманные действия в отношении клиентов смогут привести к резкому сокращению доли компании на рынке.

— Какие конкретно денежные инструменты вы используете для балансировки денежных показателей мастер-бюджета?

— Балансировку денежных показателей мы проводим при помощи бюджета перемещения денежных средств, составленного косвенным способом. Это разрешает отследить как достаточность финансовых потоков, так и изменение рентабельности. При проведении балансировки нами кроме этого проводится анализ чувствительности.

В будущем это разрешит правильнее прогнозировать влияние каждого показателя на итоговый итог деятельности компании.

— Автоматизирован ли в вашей компании процесс балансировки бюджета?

— До недавнего времени мы применяли для этих целей Excel. Но его использование существенно усложняло работу департамента бюджетирования. Главная неприятность — неизменно сбивающиеся ссылки.

Исходя из этого мы заключили о необходимости применения специальной информационной совокупности и по сей день находимся на стадии внедрения COGNOS E.Planning. 1 Редакция высказывает признательность компании «Финсовет» (Москва) за помощь в получении информации об опыте компаний. – Примеч. редакции.

Популярные статьи по теме:

Источник: www.ippnou.ru

Категория: Налоги

Как сбалансировать бюджет

Как сбалансировать бюджет

Занимательные записи:

Максимально увлекательные для Вас статьи, подобранные по важим запросам:

  • Как составить бюджет предприятия пример

    Как составить бюджет предприятия пример Как составить БДДС и БДР 16 ноября 2012 Дмитрий Пару дней назад ко мне обратился человек, что попросил меня оказать помощь…

  • Как составить бюджет организации

    Как составить бюджет организации Сущность бюджета предприятия Бюджет — количественное воплощение замысла. характеризующее расходы и доходы за определенный…

  • Формирование бюджета предприятия.

    Формирование бюджета предприятия. В.В.Репин, 1999 г. Одной из самые важных задач в области управления финансами предприятия есть задача…

  • Разработка составления бюджета…

    Разработка составления бюджета предприятия на примере ООО Интек Послать собственную хорошую работу в базу знаний легко. Применяйте форму, расположенную…

  • Бюджет

    Бюджет Сущность бюджета Бюджет есть центральным звеном денежной совокупности страны. Как экономическая категория бюджет высказывает совокупность…

  • Что такое бюджет и бюджетирование?

    Что такое бюджет и бюджетирование? П ланирование является оценкой поставленной организацией цели с позиций того, какие конкретно ресурсы для этого…

  • В каких случаях вероятно возмещение ндс из бюджета?

    В каких случаях вероятно возмещение НДС из бюджета? Возможность возмещения НДС из бюджета основана на наличии права применения налогового вычета при…

  • Как организовать бюджет маркетинга

    Как организовать бюджет маркетинга Большая часть новых компаний, начиная собственную деятельность, тратят большое время, дабы как возможно лучше…

  • Бюджет расходов и доходов

    Бюджет расходов и доходов Создатель: Александр Карпов, начальник проекта bud-tech.ru Опубликовано: 29 декабря 2009 2009-12-29 В данной статье рассмотрен…